Esta historia es el cuarto capítulo de una serie de cinco partes: Campanas de alarma, prepotencia y la crisis de Wells Fargo.
A última hora de la tarde del 2 de octubre de 2013, un veterano reportero de Los Angeles Times llamado Scott Reckard estaba en la redacción del periódico en el centro de la ciudad cuando un editor le pidió que revisara un consejo de un empleado de la sucursal de Wells Fargo que había sido despedido recientemente.
No parecía una pista muy prometedora. Las empresas despiden a los trabajadores que violan sus reglas todo el tiempo. Pero Reckard devolvió la llamada telefónica y el ex trabajador, que había estado destinado en una sucursal en el Valle de San Fernando, comenzó a contar su historia.
El banco había despedido a un grupo de empleados por el tipo de mala conducta que fomentaban los superiores, dijo el exempleado. Habló de un secreto a voces en Wells Fargo: hacer trampa para alcanzar los objetivos de ventas era el camino hacia el éxito.
Esa noche, Reckard publicó un artículo que indica que alrededor de 30 empleados de Wells Fargo en la región de Los Ángeles habían sido despedidos por mala conducta, ya que buscaban cumplir metas de ventas y satisfacción del cliente. La historia tenía solo 422 palabras y estaba enterrada en la sección de negocios del periódico del día siguiente, pero llamó la atención en la sede de Wells Fargo en San Francisco.
El artículo llamó rápidamente la atención de Michael Bacon, el director de seguridad de Wells Fargo en ese momento. Alrededor de 20 personas le enviaron la versión en línea. Cuando Bacon lo leyó, esperaba que ayudaría a generar apoyo dentro del banco para abordar el problema de la mala conducta en las ventas. Recuerda haberle dicho a su jefa, la directora de recursos humanos Hope Hardison: “Lo que se informa no es falso ni exagerado”.
Bacon también recuerda haberles dicho a los ejecutivos del banco que los 30 despidos eran parte de una investigación más grande en el sur de California que aún estaba en curso. “Así que fue entonces cuando todos comenzaron a poner freno y tratar de controlar los daños”, dijo.
El quid de ese esfuerzo, en opinión de Bacon, no se trataba de llegar a la raíz de la mala conducta de ventas generalizada. Sintió que, en cambio, se trataba de encontrar formas de limitar el número de despidos de empleados, ya que los despidos dañan la marca y la reputación del banco.
A principios de noviembre de 2013, Tim Sloan, entonces director financiero del banco, envió un correo electrónico a Pat Callahan, la directora administrativa, en busca de información sobre su papel en el tratamiento del problema de la integridad de las ventas, que se volvió más apremiante después del artículo del LA Times. Sloan, que dividía su tiempo entre Los Ángeles y San Francisco, era el siguiente en la fila para el puesto de director ejecutivo.
En su respuesta a Sloan, Callahan afirmó que el objetivo a corto plazo era “limitar el daño” de más despidos. También expresó su esperanza de que “la historia de LA Times no se vuelva nacional”. Sloan respondió: “Me complace que estés involucrado”.
Casi al mismo tiempo, se formó un nuevo comité interno. Conocido como el Equipo Central, sus miembros incluían representantes de relaciones humanas, relaciones laborales y la unidad de banca minorista, así como abogados de la empresa que se enfocaban en temas laborales.
El propósito del Core Team era garantizar la coherencia en el proceso de despido de empleados, según un informe 2017 por un comité de la junta directiva de Wells Fargo. La directora de recursos humanos, Hardison, testificó más tarde que ella y Callahan abogaron por la creación del comité.
El Core Team revisó casos individuales de mala conducta, con el objetivo, según Hardison, de garantizar que los empleados fueran tratados adecuadamente, así como de tratar de comprender la causa raíz del problema de mala conducta de ventas. Pero el equipo central luchó para llegar realmente a la raíz del problema, dijo Hardison.
Bacon sintió que la raíz del problema era deslumbrantemente obvia. Los trabajadores de sucursales mal pagados se enfrentaban a una intensa presión para cumplir sus objetivos de ventas. Si no lo hicieran, podrían enfrentar repercusiones negativas, incluida la pérdida de su trabajo.
Bacon vio la creación del Core Team como parte del esfuerzo por limitar el número de despidos de empleados. Cuando una investigación resultó en múltiples despidos, el equipo de Bacon escribió un resumen y el Equipo Central realizó llamadas telefónicas para revisar las circunstancias específicas. “Pensaron que tal vez estábamos siendo demasiado entusiastas”, dijo Bacon.
Bacon inicialmente se mostró optimista sobre el Core Team, a pesar de que estaba obstaculizando el proceso de investigación. Pensó que informaría a los ejecutivos de otros departamentos sobre el alcance del problema de mala conducta en las ventas del banco. Y el trabajo del comité hizo que la gente se diera cuenta de que la culpa no era de los empleados de bajo nivel, sino de más arriba en la pirámide organizacional, dijo.
Sin embargo, en última instancia, el Core Team tuvo poco efecto, según Bacon. “Nada cambió realmente”, dijo. “Estábamos haciendo buenas investigaciones. Esta fue una mala conducta atroz. Y el comité no detuvo nada. Aun así, terminamos despidiéndolos. Simplemente ralentizó el proceso”.
En diciembre de 2013, Hardison, quien entonces era el director de recursos humanos, y Callahan, el director administrativo, dieron otro paso para minimizar la cantidad de despidos. Decidieron pausar la cantidad limitada de monitoreo de mala conducta de ventas que estaba haciendo el banco.
Nunca se había monitoreado una variedad de esquemas que los empleados de Wells usaban para aumentar sus números de ventas. Pero un equipo dentro de la unidad de banca minorista había estado buscando recientemente instancias en las que los empleados cambiaron los números de teléfono de los clientes, así como una práctica conocida como financiación simulada, en la que los empleados transfirieron dinero a una cuenta de cliente no autorizada para cumplir con los criterios necesarios. para recibir crédito de ventas por abrir una cuenta. El seguimiento de la financiación simulada descubrió la mala conducta de los empleados en el sur de California que condujo a los despidos informados por LA Times.
Tanto Hardison como Callahan testificaron más tarde que detuvieron el monitoreo porque no querían seguir despidiendo empleados sin comprender la causa subyacente de su mala conducta. La premisa parecía ser que los empleados no deberían ser despedidos como resultado de algo que el propio banco les estaba obligando a hacer.
Hardison testificó que la idea de pausar el monitoreo fue de Callahan. “Apoyé eso porque, desde mi silla, estaba muy preocupada por tratar a los miembros del equipo de manera justa”, dijo. Callahan testificó: “Creí que deberían pausar el despido de empleados hasta que entendieran qué estaba causando el mal comportamiento”.
Incluso cuando Callahan y Hardison hablaron sobre querer comprender las causas fundamentales, los empleados de bajo nivel continuaron enfrentando la presión de las ventas. “Estamos en modo de defensa, estamos curitas”, dijo Bacon en una entrevista.
La decisión de pausar el monitoreo, que se produjo cuando Reckard del LA Times publicó una segunda historia más detallada sobre la mala conducta de ventas en Wells Fargo sucursales en nueve estados, significaba que había menos casos para que el equipo de Bacon investigara.
“Y sabes, para mí eso equivalía a hacer la vista gorda”, dijo Bacon. Aproximadamente al mismo tiempo, Bacon comenzó a sentir que Hardison estaba tratando de distanciarse del problema de la mala conducta en las ventas. “No me invitaron a una reunión. No me pidieron datos de ella, ni nada. Y sentí que evitar el tema era una señal de alerta”, dijo.
Hardison se negó a comentar para este artículo. Una persona familiarizada con su pensamiento, que habló bajo condición de anonimato, discrepó con la afirmación de Bacon de que Hardison estaba tratando de alejarse del creciente problema del abuso de ventas.
Esta persona señaló las acciones de Hardison en una reunión de abril de 2014 del Comité de Gestión de Riesgos Empresariales del banco. En esa reunión, Hardison criticó los esfuerzos de la unidad de banca minorista para solucionar el problema de mala conducta de ventas, argumentando que el banco minorista no parecía haber hecho nada realmente, según el informe de 2017 de un comité de la junta directiva de Wells Fargo.
En julio de 2014, un equipo dentro de la unidad de banca minorista de Wells Fargo reanudó el monitoreo, pero con un giro inquietante. Incluso antes de que se detuviera el monitoreo, el equipo solo había estado señalando un mal comportamiento en serie. Pero cuando se reanudó el monitoreo, los umbrales de qué conducta se revisaron se volvieron aún más flexibles.
Todos los meses, aproximadamente 30,000 empleados de Wells Fargo se comportaron como una señal de alerta para la financiación simulada, según documentos judiciales por el Gobierno. Bajo los nuevos umbrales de monitoreo, el banco solo investigó a tres de esos empleadoso 0,01% de 30.000.
“El monitoreo proactivo solo detectó a los peores de los peores infractores”, escribieron los reguladores del banco en un archivo de la corte.
Los estándares revisados preocuparon a Bacon, cuyo estrés relacionado con el trabajo se había vuelto tan intenso que su esposa estaba preocupada por su salud. “Literalmente se sintió poco ético que nuestros umbrales fueran tan altos como lo eran”, dijo Bacon. Dos meses después, dejó Wells Fargo con una indemnización por despido.
Luego, en mayo de 2015, la Oficina del Fiscal de la Ciudad de Los Ángeles demandado Wells Fargo por abusos de ventas, lo que provocó un mayor escrutinio por parte de la Oficina del Contralor de la Moneda y la Oficina de Protección Financiera del Consumidor.
Posteriormente, en su evaluación de desempeño de 2015 de la directora de banca minorista Carrie Tolstedt, el director ejecutivo John Stumpf escribió: “Me preocupa que lo que sucedió en Los Ángeles los haya vuelto menos efectivos y mucho más cautelosos y cuidadosos. No digo que debamos ignorar lo que sucedió, pero tenemos una gran inversión en la distribución minorista en Wells Fargo, y creo que nuestro la gente se está frenando un poco para ayudar a los clientes con productos y servicios debido a la reacción externa e interna a la demanda. Simplemente no podemos permitir que esto suceda, y creo que debe preguntarse si puede ser tan efectivo después de LA como lo fue. eran antes de Los Ángeles”.
A medida que los ejecutivos de Wells continuaban buscando formas de limitar los despidos de los empleados, comenzaron a centrar su atención en las fianzas de fidelidad, que brindaban cobertura de seguro al banco por pérdidas derivadas de la conducta deshonesta o fraudulenta de los empleados.
Según la ley federal, Wells estaba obligada a comprar fianzas de fidelidad para sus empleados. Pero los empleados ya no eran elegibles para ser afianzados si cometían un acto deshonesto. El resultado fue que los empleados que abrieron cuentas sin la autorización de los clientes, o que actuaron de manera deshonesta en un esfuerzo por cumplir con los objetivos de ventas, tuvieron que ser despedidos.
Comenzando más de una década antes, los ejecutivos de Wells Fargo consideraron realizar cambios relacionados con el bono de fidelidad como una forma de limitar la cantidad de despidos de empleados. Finalmente lo consiguieron en abril de 2016.
El departamento legal de la compañía, que en ese momento estaba dirigido por el abogado general Jim Strother, obtuvo una excepción del suscriptor del banco. Bajo la excepción, Wells ya no estaba obligado a despedir a los empleados que se involucraron en una conducta deshonesta siempre que la pérdida financiera para el banco fuera de $5,000 o menos.
Bacon se enteró de lo sucedido por ex colegas. Sintió que el enfoque en la fianza de fidelidad estaba fuera de lugar: los casos todavía estaban siendo investigados, y los empleados que habían actuado de manera deshonesta eran despedidos rutinariamente sin depender del hecho de que ya no eran elegibles para la fianza.
Bacon vio el episodio como otro ejemplo de una cultura corporativa que buscaba tratar los síntomas en lugar de abordar la causa subyacente del problema.
Pero dentro del banco había surgido un consenso equivocado. Si no fuera por el vínculo de fidelidad, esta opinión decía: “Tal vez no hubiéramos despedido a esas personas en Los Ángeles, y tal vez no hubieran ido al Times. Y esto se habría evitado”, dijo Bacon. “Esa era la tradición”.
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